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当社のウェブの応募者登録（マイページ登録）は約五万人。
新卒の民間企業への就職希望者数が四〇万人といわれているので、実に八人に一人が当社のマイページに登録していた計算です。
実際にエントリーシートを提出した方はもう少し少ないですが、それでも大変な数です。
その中から実際には一〇〇人程度しか採用できない。
これは当社からすれば大変残念なことです。
ただ逆に言えば、学生の側からしても、しっかりとした当社への理解や仕事への価値観を持っていなくては残れないということです。
穏やかで理知的な口調、T.S執行役員はS社というイメージを体現したかのようなスマートな紳士だ。
一九七五年に入社し、九州の販売拠点の営業部門へと配属。
その後、販売施策担当を経て、本社の経営企画へと進んだ。
医薬品や食品、フィットネスクラブなど新規事業に次々と取り組み、現在の人事担当役員に就いて四年になる。
M.S社長がトップに就任してからS社は積極的に海外戦略に打って出ているが、人事の方針もそれに伴ってグローバル要員を意識的に採用するなど変化があるとT.S執行役員は言う。
また、人事施策で反省すべき点として人材育成への怠りを挙げる。
いわゆる中堅層が育っていないのだ。
S社「美意識」「自立性」「変革力」たとえば社員が他社と一緒に行うセミナーに参加する。
そこでアセスメントをとると、現在のS社の四〇代前後の中堅層は自社内の実務には精通しているものの、総合的な能力で弱いと言われる。
知識、能力、スキルといった様々な面で不十分なわけです。
営業スキルや財務知識などといった実務的なスキルの向上はもちろん行なってきました。
けれど、ロジカルシンキングとか実行力とか改革力といった、総合的な能力が伸びていない。
中堅層はいわゆるバブル世代ですが、この世代はいま経営と実務をつなぐ立場にいる。
そこに対する危機感は大きいです。
当社では二〇〇五年三月末に、五〇代の社員を対象に初めて早期退職優遇プランを設けて希望退職を募り、一三〇〇人余りが退職しました。
そのため、次世代のリーダー層を急いで育成しなければいけなくなったのです。
S社では、二〇〇五年から、「一〇〇％お客さま志向の会社に生まれ変わる」マーケティング改革に着手しています。
社長自ら「魅力ある人で組織を埋め尽くす」ことをビジョンの一つとして掲げ、二〇〇六年には「S社『共育』吉言」を発表し、S社人として育みたい能力と感性の指針として、「美意識」「自立性」「変革力」の三つをあげています。
採用活動に際しても「『美しく生きる』ことを考えるための。
美意識後、「あらゆる領域で活躍でき、どんな困難にも立ち向かうことのできる。
自立性乙「時代の流れを読み、明日のS社を考えることのできる。
変革力後、これらの価値観をペースとして新人を採用するようにしました。
また、中期経営計画では「日本をオリジンとし、アジアを代表するグローバルプレイヤー」をめざし、近いうちに、海外売上比率は四〇パーセント以上となる見込みです。
そのため、グローバル要員として、ＴＯＥＩＣで高得点の学生も積極的に採用しています。
もちろん英語が話せるだけではダメですが。
学生側にもそうした当社の志向性は理解されはじめているようです。
世界で通用するブランド価値、企業文化、あるいはＣＳＲなども評価していただいていることがエントリーシートからもうかがえる。
ただ、そうは言っても、やはり志望のきっかけでもっとも多いのは、一〇年以上前から当社製品を愛用していてというものや、肌荒れがひどくて困っていたのだけれど当社の敏感肌用製品に出会って人生が変わったといった、ユーザーとしての親しみを込めた内容。
学生をお客様として見るならばありかたいことです。
けれど、それだけでは志望の理由としては弱い。
S社のたこ焼き屋とクレープ屋エントリーシートは自身の「長所短所」やウェブサイトからコピーできるような「志望動機」を記入する欄は設けていません。
コーポレートメッセージに共感したという意見は誰でも書けます。
私たちが尋ねているのは、「S社に応募したきっかけは何ですか」、あるいは「学生時代の成果は何ですか」。
つまり、S社はあなたにとってどのような段階で接点ができたのかということと、自分自身の努力のありようを書いてもらうのです。
さらに、ある特定の場面を提示した設問もあります。
「学園祭で、たこ焼き屋とクレープ屋のどちらかをやろうという話になった。
自分はたこ焼き屋をやろうと思っていたが、多数決でクレープ屋をすることになった。
ところが、実際にやってみたら、あまり売れなかった。
いま文化祭後の反省会です。
あなたはそこでどういう発言をしますか」この「場面」に対する質問から、サークルなど集団の中で、その人がどういう立ち位置にいて、どのような考えをもっているかがわかる。
それが実際の「学生時代の成果」についての答えと結びついて、立体的に意味をなすのです。
つまり、複数の質問が有機的につながって、その人の個性が浮かび上かってくる仕組みになっているのです。
妹が一人前の女性にそうした応募の「きっかけ」でこの数年で一番心に残っているのが、冒頭のおばあちゃんの話でした。
では、化粧品とは縁遠い男性ではどうかといえば、これも印象的なものがあります。
自分には妹がいる。
彼女が大学生になり、デートに行くときなどに化粧品を使うようになった。
すると、いままでの妹という面に加えて、一人前の女性としても見えるようになった。
化粧をすると、外見に留まらず、内面的な変化もあるように思えた。
そんなところから化粧品業界に興味をもったというものです。
企業の戦略的なところに関心を持ったとう話も悪いわけではありません。
しかし、自分自身の体験が志望動機に深く反映しており、それが具体的に語られている人にはぜひ会ってみたいと思います。
一次面接では、面接官一人対学生五人。
グループインタビューというかたちで、各自に語ってもらう。
基本的には学生時代に何をしていて、そのためにどんな努力をしてきたかということ。
聞きたいのは、ご自身のコンピテンシー（行動特性）ですが、これもまた抽象的な話では意味がない。
私は論理的な思考力もあり、協調性もあり、積極性も行動力もあります、と体験的な根拠もなく言われても説得力はありません。
かといって、自分がスポーツで優勝したことなどを得意げに語られても意味がない。
優勝したことは素晴らしいことですが、優秀な成果に結びついた人を採りたいわけではない。
むしろそのプロセスでどう努力したかを私たちは見ているのです。
二次面接では、学生五人でグループディスカッションをしてもらいます。
ここで注目しているのは、リーダーシップはもちろん、持論に固執していないか、論理的思考ができるかなど。
「魅力的な人とはどういう人か」といった正解のないテーマで討論してもらう。
不思議なのは、最後の発表段階で凍りついて尻込みする人が多いこと。
協調性がないと思われるのを恐れてなのか、ここで譲り合いが見られるのは、よくも悪くも印象的です。
最終の役員面接で残るのは二五〇人ほど。
ここでは学生一人に対し面接官三人、約二〇分です。
最終では所作、振る舞いも含め学生のさまざまな面に目を向けています。
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